الذكاء الاصطناعي يغيّر تخطيط القوى العاملة.. والنماذج التقليدية لا تواكب ذلك

لم تعد القوى العاملة تعني الموظفين فقط. فإلى جانب فرق العمل الداخلية، باتت المؤسسات تعتمد على متعاقدين وشركاء متخصصين وأنظمة ذكاء اصطناعي تنفذ مهام فعلية ضمن العمليات اليومية.

هذه الصورة الجديدة تجعل قراراً مثل أتمتة Workflow أكثر تعقيداً من مجرد خفض تكلفة أو زيادة الإنتاجية. فهو قد يغيّر احتياجات الفريق من المهارات، وحجم الاعتماد على المتعاقدين، وافتراضات السعة التشغيلية، وتوزيع العمل بين البشر والأنظمة الذكية.

بحسب بحث لـ SAP أورده المقال، فإن 62% من التنفيذيين في مستوى C-suite غير راضين عن مستوى التكامل الحالي بين بيانات الأفراد وبيانات أداء الأعمال. كما أن 50% من المؤسسات تخطط لتأثير الذكاء الاصطناعي في الإنتاجية والسعة، مقابل 21% فقط تخطط لتأثيره في تصميم الوظائف والهيكل التنظيمي.

المشكلة ليست في قرار واحد

غالباً ما تتعامل الموارد البشرية مع الموظفين والمهارات، بينما تدير المالية مستهدفات عدد الموظفين والتكلفة، وتتولى المشتريات الإنفاق على المتعاقدين والخدمات. لكن هذه الملفات أصبحت مترابطة بدرجة تجعل تقييمها بصورة منفصلة غير كافٍ.

قد تساعد مبادرة لإعادة التأهيل المهني في تقليل الحاجة إلى متعاقدين، بينما قد يسد توسيع قدرة المتعاقدين فجوة فورية لكنه يفاقم مشكلة بناء القدرات داخلياً على المدى الطويل. وبالمثل، لا يكفي السؤال: هل نوظف أم نؤتمت أم نعيد تأهيل الفريق؟ الأهم هو كيفية توزيع العمل بين البشر والأنظمة الذكية، وما تكلفة هذا التوزيع.

من ميزانية سنوية إلى توجيه مستمر

يقترح المقال الانتقال من تخطيط القوى العاملة بوصفه تفاوضاً سنوياً على الميزانية، إلى ممارسة تشغيلية مستمرة تشترك فيها المالية والموارد البشرية والمشتريات. الفكرة هي أن تعمل هذه الجهات من صورة واحدة للسعة والمهارات والتكلفة، وأن تبني سيناريوهات تجمع التوظيف وإعادة التأهيل والأتمتة والعمل الخارجي بدلاً من مناقشة كل عنصر منفرداً.

وتبقى مؤشرات مثل عدد الموظفين وتكلفة العمل والاستغلال مهمة، لكنها لا تصف المشهد كاملاً. مع إدماج الذكاء الاصطناعي في العمليات، تحتاج المؤسسات أيضاً إلى فهم مستوى جاهزية المهارات للأولويات الاستراتيجية، وكيف يُوزع العمل فعلياً بين الموظفين والأنظمة الذكية، وما إذا كانت الأتمتة تخلق سعة جديدة أم تنقل المشكلة إلى مرحلة أخرى من العملية.

ويؤكد المقال أن ربط بيانات الموارد البشرية والمالية والمشتريات لا يحسم القرار وحده. التحدي الأصعب هو الحوكمة: اتفاق CFO وCHRO على مؤشرات مشتركة، ودورية تخطيط تربط قرارات القوى العاملة باستراتيجية الأعمال، وآلية عمل لا يتحول فيها أحد الطرفين إلى مجرد جهة تصادق على قرار اتخذه الطرف الآخر مسبقاً.

المقال منشور كمحتوى برعاية SAP على VentureBeat.